Patty McCord über Ehrlichkeit, Freiheit und Angst

Die Frage war einfach gehalten. Patty McCord saß mit dem Vorstand einer australischen Bank zusammen, deren Filialgeschäft absehbar zu Ende ging; die Zukunft lag in Asien und auf dem Smartphone, darüber herrschte Einigkeit. Angenommen, sagte McCord, ich bin 35 Jahre alt, ihr habt mich gerade eingestellt, ich habe eine Idee für eine App, die Kunden sind begeistert, mein Team steht bereit. Was brauche ich, um anfangen zu können? Der Finanzchef antwortete, ohne Luft zu holen: Das stehe nicht im Budget, also finde es nicht statt. Es war Februar. Der CEO beschwichtigte, man sei zwar nicht Netflix, aber so schlimm nun auch nicht. Daraufhin hob eine Kollegin, die bis dahin in ihr Moleskine geschrieben hatte, den Kopf. 27 Genehmigungsstufen seien es, bevor man überhaupt beginnen dürfe, zehn davon im Finanzressort.

McCord erzählt die Szene, weil sie darin ein Muster sieht. Was zu tun ist, wissen in solchen Häusern alle; Transformationen scheiterten am Wie. Sie kennt die Gegenseite. Von 1998 bis 2012 war sie Personalchefin von Netflix und schrieb mit dem Gründer Reed Hastings jenes Foliendokument über Freiheit und Verantwortung, das millionenfach gelesen wurde und das Sheryl Sandberg einmal das womöglich wichtigste Dokument nannte, das je aus dem Silicon Valley gekommen sei. Danach hat sie Unternehmen beraten und es weitgehend wieder aufgegeben. Man habe sie geholt, damit sie repariere, erzählt sie. „Ich arbeite hier nicht", habe sie geantwortet, „ihr müsst das reparieren." Sagte sie den Auftraggebern dann, was zu tun wäre, war es ihnen zu unheimlich.

Wo der Wandel stecken bleibt, glaubt sie ziemlich genau zu wissen. Die Vorstände hätten verstanden, worum es geht, die eigens angeheuerten Neuen ebenfalls. Dazwischen liege die „fette Mitte", eine passiv-aggressive Schicht, die bei jeder Verkündung applaudiert und dem eigenen Team hinterher rät, einfach weiterzumachen wie bisher, das gehe vorüber. „Und in vielen Konzernen haben sie damit vollkommen recht", sagt McCord. Die Leute erinnern sich schließlich an die Transformation vom vergangenen Jahr und an die Initiative davor, beide aufgezogen wie Werbekampagnen. Eine Belegschaft aber, die dasitzt und wartet, dass man ihr sagt, was zu tun ist, führe geradewegs in den Misserfolg: „Wir alle werden scheitern. So ist es einfach."

Wer es wusste und schwieg

Bei Netflix galt die umgekehrte Ordnung. Ein Bewerber fragte McCord einmal, wofür sie ihn feuern würde. Ihr fiel zunächst das Übliche ein, ein Schlag auf die Nase etwa oder Geheimnisverrat. Dann das Entscheidende: Etwas ist schiefgegangen, man sitzt zusammen, und einer sagt, er habe es gewusst, ihn habe bloß keiner gefragt. „Dafür hätte ich dich auf dem Parkplatz überfahren." Als Todsünde galt, bei etwas mitzumachen, das man für falsch hielt.

McCord selbst war auf diese Weise an ihren Job gekommen. Einige Jahre vor Netflix bewarb sie sich bei Pure Software, der ersten Firma des jungen Reed Hastings, und antwortete auf die Frage nach ihrer HR-Philosophie mit den Floskeln, die sie in Konzernen gelernt hatte. Hastings fragte, wovon zum Teufel sie rede, das sei doch alles Kauderwelsch. Sie verbat sich den Ton, fuhr beleidigt nach Hause und bekam die Stelle, weil sie, wie sie glaubt, als Einzige nicht klang wie alle anderen Personaler.

Widerspruch braucht allerdings Vorbilder. Er gedeihe nur dort, sagt McCord, wo man gesehen hat, dass ein anderer ihn gewagt „und überlebt hat, um davon zu erzählen". Als Beispiel dient ihr die Einführung des Abomodells. Netflix verlieh anfangs DVDs per Post, mit Rückgabefristen und Mahngebühren wie jede Videothek. Hastings wollte Monatsbeiträge nach dem Vorbild der Fitnessstudios, und so gut wie jeder im Haus hielt das für abwegig. McCord sagte ihm auf der Fahrt ins Büro, der Zug habe den Bahnhof offenkundig verlassen, er werde eine Menge Leute verärgern und sie werde hinter ihm aufräumen müssen. So kam es. In der Nachbesprechung stand ein Mitarbeiter auf, erklärte, er habe die Idee gehasst und für die dümmste gehalten, die Hastings je hatte, streckte die Hand aus und bedankte sich. Anschließend hielt er dem Chef vor, was dieser bei der Durchsetzung versäumt hatte. Mit jedem Punkt habe er recht gehabt, sagt McCord, und richtig sei die Entscheidung trotzdem gewesen.

Riskant war sie obendrein. Ein neuer Kunde brachte erst nach elf Monaten ein, was seine Gewinnung gekostet hatte, das Unternehmen würde also auf Jahre im Minus wirtschaften. Verschwiegen wurde das niemandem. Freitags versammelte sich die Belegschaft auf dem Parkplatz und bekam das Zahlenblatt der Geschäftsführung ausgehändigt, mit Kontostand, Gehältern und Miete; man brachte den Leuten bei, eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung zu lesen. Auf die Frage, ob das alles nicht bedeute, dass kein Geld da sei, lautete die Antwort: ja. Freiheit im Unternehmen heißt für McCord im Kern genau dies, möglichst viel Information zu teilen, damit Menschen innerhalb eines Rahmens selbst gut entscheiden können. Grenzenlos sei sie nie. Wer Medizinprodukte herstellt, habe sich an Regeln zu halten, und überhaupt reiche die Freiheit in einer Firma nur so weit, wie die Verantwortlichen sie zu ertragen bereit sind.

Bergsteigen ist beängstigend

Eine Kultur, die so viel verlangt, handelt sich einen Vorwurf ein. Bei Netflix lautete er „Culture of Fear", vorgetragen von einem Manager in einer der vierteljährlichen Fragerunden, nach McCords Erinnerung gut zwanzigmal hintereinander. Die Leute seien nervös, sie hätten Angst, etwas Neues zu wagen und dabei ihre Stelle zu verlieren. Hastings erinnerte den Mann an dessen eigene Präsentation von kurz zuvor. Darin hatte er das Jahresziel seines Teams mit einer Besteigung des K2 verglichen, Sauerstoffflaschen inklusive, die meisten kehren um, Fehler enden tödlich. Bergsteigen, sagte Hastings, sei nun einmal verdammt beängstigend.

McCord zieht die Linie sorgfältiger. Panik tauge nichts, und wer bei jedem neuen Versuch um seinen Job bangen müsse, sei an einem furchtbaren Ort. Die Aufregung vor dem Ungewissen hingegen kenne sie selbst von jedem Bühnenauftritt. Dann schließe sie hinter dem Vorhang die Augen und sage sich, sie habe etwas zu sagen, und selbst wenn sie es vermassele, habe sie es wenigstens gesagt. „Die Angst gibt dir Selbstvertrauen, wenn du durch sie hindurchgegangen bist." Ob jemand es ein zweites Mal versucht, entscheide sich im Fall des Misslingens, an der Reaktion von Vorgesetzten und Kollegen. Risikobereitschaft müsse man Menschen beibringen, in kleinen Schritten, denn natürlich sei sie nicht. „Niemand geht morgens mit dem Hund raus und denkt sich: Vielleicht halte ich ihn mal über eine Klippe."

Die falsche Angst produzieren Unternehmen nach ihrer Ansicht ganz ohne Not, und zwar mit einem Instrument, das der Förderung dienen soll. Den Performance Improvement Plan, bei dem schwächelnde Mitarbeiter drei Monate lang zu wöchentlichen Gesprächen über ihre Defizite antreten, nennt sie „den grausamsten Prozess, den wir uns je ausgedacht haben". Meist stehe längst fest, dass jemand nicht mehr in die Firma passt, oft wegen eines Fehlers bei der Einstellung. Das ganze Büro sehe zu, wie der eine mittwochs weinend aus dem Zimmer kommt, und jeder denke: Das könnte ich sein. McCord zieht den offenen Satz vor. „Es tut weh, aber es tut weniger weh, wenn ich sage: Wir brauchen dich nicht mehr." Radikale Ehrlichkeit sei, richtig gemacht, eine Form von Empathie; viele verwechselten Empathie bloß mit Nettigkeit.

Wie man im Zeitalter der künstlichen Intelligenz die richtigen Leute findet, vermag sie nicht zu sagen. „Ich weiß es nicht." Sie erkenne lediglich die falschen, nämlich jene, die hereinkommen und versichern, sie hätten das mit der KI im Griff. Ihrer eigenen Zunft traut sie bei der Suche wenig zu. Personalabteilungen würden nie messen, ob ihre Programme wirken, und nie eines beenden, es komme immer nur Neues hinzu, bis sie die Firma bremsen. Wer deshalb nicht an den Tisch gebeten werde, habe den Platz dort auch nicht verdient. Arbeit neu zu lernen hält McCord ohnehin für einen Dauerzustand: „Wir müssen die Arbeit immer wieder neu erfinden, weil wir die Welt neu erfinden müssen, in der wir leben."